“兩極分化”的專線物流如何生存?

發布時間:2020-04-12 08:40:00

說到專線,很多人首先想到的是“小散差”,但正是這些“小散差”的專線物流承載了中國大部分的公路運輸能力。如今,隨著物流業轉型升級的加快,專線物流企業尋找出路已是當務之急。

說到專線,很多人首先想到的是“小散差”,但正是這些“小散差”的專線物流承載了中國大部分的公路運輸能力。如今,隨著物流業轉型升級的加快,專線物流企業尋找出路已是當務之急。

目前,專線企業正處于轉型發展的關鍵時期。各種模式的創新,資本的涌入,優秀企業的先行先試,讓行業變得生機勃勃。那么,從全國的角度來看,目前專線的發展是什么樣的狀態呢?

傳化智聯傳化網絡運營業務部中心業務部總經理韓雪峰認為,當前物流專線企業正處于轉型發展的關鍵時期。在此過程中,新模式、新物流、新組織不斷涌現,發展的載體和對象主要是優秀的物流專線企業。然而,在這種背景下,物流的本質更為突出。地方經濟發展和物流專線企業發展布局不均,導致物流產業成本高,管理難度加大,物流企業經營和小微企業生存形勢堪憂,物流兩極分化日益嚴重工業。

天津大學教授劉衛華也認為,專線物流企業兩極分化,而且越強越弱的趨勢明顯。此外,專線企業的信息技術落后,使用交通管理系統的種類繁多。它們都是封閉式操作、操作模式或傳統模式。劉衛華還表示,目前,“互聯網+物流”或智能物流平臺企業等平臺企業正在各種資本的支持下應運而生。這種企業往往通過非常規的做法,將傳統的經營模式混為一談。比如,在已經白熱化的價格競爭中,更多的資金投入到混合專線運營價格、混合各類三方服務價格等方面。

事實上,中國有萬億級的干線市場,專線占80%的市場份額。市場股票競爭日趨激烈,平臺企業如雨后春筍般涌現,開始吞并股市。顯然,專線物流的整合符合正常的市場規律,從分權到巨頭的激烈競爭,促進專線市場的組織升級,從而不斷提高主線的服務水平。

無論是由于外部壓力所迫的專線改造和推廣,還是由于市場新的物流需求,都在推動物流資源從分散走向整合。事實上,制約專線物流發展的問題很多,如資金、模式、成本、管理、行業環境等,近年來,受經濟低迷和互聯網的影響,上游客戶的貨運量不斷減少,行業平臺逐漸崛起,競爭日趨激烈越來越殘忍。主要貨運平臺的出現加快了線路整合的速度。由于專線接入門檻低、業務差異小,行業間無序競爭日趨激烈,進一步擠壓了利潤空間。

說到專線的痛點,韓雪峰的觀點也印證了上述觀點。事實上,在過去很長一段時間里,專線企業“活”得很舒心——業務好,成本低,從業者基本上拿到了“***桶金”。而且,專線企業多為“點對點”、“點對地區”、“點對國家”,長期占據社會物流的主體地位。

但近年來,隨著“互聯網+”和新技術、新零售、平臺的迅速崛起,專線企業的生存空間受到了壓縮,主要體現在以下幾個方面:對商品成本的收取壓力加大,會計周期長;專業團隊開始出現脫節;很多企業基本上都是“夫妻店”,家庭式或由村民組成,已經無法適應快速發展;產品標準化,一站式網絡服務成為短板;缺乏跟蹤追溯系統和信息服務制約發展;城市化的發展,更多而更多的專線企業遠離城市核心區,企業沒有固定的經營場所,出現了大面積的自然滅絕;融資成本高,缺乏融資渠道,大型銀行和機構為中小物流企業由于授信難、融資難、融資難等問題物流的經營壓力越來越大;一些地區的區域專線和“小霸王”跑路事件,在一定程度上也影響了行業的快速發展,暴露出行業發展中的監管問題。

在川展供應鏈CEO祖紅魁看來,另一種觀點是:“物流業是一個投資周期長、回報慢的行業。專線企業經營模式相對簡單,盈利模式簡單。在缺乏資金支持的情況下,業務拓展、服務能力提升等方面都受到深刻影響。企業發展非常緩慢,甚至停滯不前。傳統專線公司的業務模式是點對點中繼,業務量幾乎決定了線路的運營。在服務能力趨同的情況下,其結果是,多數沒有明顯優勢的專線公司規模太小,吃不飽,無法競爭,也不愿“殺死”競爭對手

對于專線的痛點,劉衛華用“內耗”來概括。他解釋說,目前,很多專線公司無論是好是壞,都是一目了然地收貨,再多送點貨,不管出發的成本和貨物本身的價值。就這樣,出現了低價入市的現象,導致服務質量一直難以提高,貨損、貨差、貨損等現象時有發生。此外,過多的運輸流程和轉運層次也在一定程度上影響了公司的效率。而且,成本逐年遞增,扭曲的價格形成機制難以傳導成本上升,多數專線公司已進入低利潤時代,傳統的專線發展模式已無法支撐公司的健康發展。

對于這些痛點,很多人認為“抱團取暖”的聯盟模式可以起到一定的作用。韓雪峰承認,各種模式的目的是聚集在一起,以符合產業發展的方式實現資源二次整合的過程,這是產業進步的體現。

具體來說,這些模型在促進專線發展方面有很多功能,如物理集聚,解決了資源分散的問題,實現了資源共享帶來的優勢;系統運行數據沉淀和數據信用,解決了中小微物流企業的體制問題和短期財務問題;優勝劣汰,優勝劣汰,淘汰和改善落后者,跟上行業發展。因此,任何一款新車型都是行業前進的動力。我們需要鼓勵創新,提倡新的組織方法。只有不斷涌現出新的組織、新的平臺和新的競爭規則,行業才能快速發展,行業和企業的價值才能得到體現。

在韓國看來,聯盟、組織和平臺的出現,在一定程度上是物流專線市場發展的必然結果,實質上是“共享經濟和規模經濟”的成本降低和效率提高推動的市場整合績效。對于物流專線來說,聯盟組織的整合有利于更大范圍內的資源優化配置,是對市場需求的積極響應,對促進專線高效、專業化發展具有積極作用。

對于聯盟、組織、平臺的興起,劉衛華辯證地向記者闡述了自己的觀點。他認為,聯盟是傳統專線物流企業在深入思考“內耗”、“經營模式”、“經營場所”、“效率”、“風險”等痛點后,積極尋求出路的重大變革。但目前大多數物流聯盟的集成商實際上是“粗心”的。他們有本地貨源的優勢。他們的整合思路是通過整合異地物流資源,從一條線到多條線,形成一個相對的線網,***形成一個網絡,即專線聯盟。

但是,理想很豐滿,現實很骨感。在過去的10年里,我不知道有多少中小物流企業在努力做到這一點,但沒有真正的氣候。為什么?整合型企業根本不是從上游供給擴張,而是被動地收貨。供應的大部分是商業和零售系統的物流流。隨著電子商務的快速發展,供應鏈渠道逐漸扁平化,未來上游渠道零售將發生翻天覆地的變化。如果繼續等待供應,遲早會出現“糧荒”的一天。的確,真正想做專線聯盟物流的企業,必須在樹立一定品牌的基礎上,從上游獲得源源不斷的貨源。聯盟聯網后,將直接品牌化,并與品牌所有者建立直接合作關系。此外,商業模式的升級是***必須思考的核心問題。

發展趨勢:整合或淘汰

面對萬億級的貨運市場,專線行業競爭越來越激烈,利潤越來越薄,資金壓力越來越大。但“抱團取暖”的情況并不明朗。在這種情況下,這條專線今后應該走什么方向,會有什么發展趨勢?多位業內人士表示,隨著經濟的變化和客戶需求的變化,行業內2/3的專線公司將被整合或淘汰。

對此,祖紅魁認為,自然選擇,適者生存,這是永恒的真理。每一個行業都面臨著一系列的整合、淘汰、重構等組織變革,這是市場發展的必然結果。了解市場發展方向是專線企業領導的共同任務。歐、美、日等發達地區和國家干線的發展歷史和市場格局,告訴我們面臨的短期未來輪廓。網絡不斷取代線形是不爭的趨勢和事實,但它仍然屬于一種空間競爭。

對于同樣的問題,韓雪峰給出了另一種解釋。他指出,回顧我國零擔物流的發展歷程,可以清楚地看到,無論是大企業還是中小企業,只有適應發展,才能跟風發展,才能***發達,反之,就會迎來自然消亡。整合的東西顯示出它自己的價值,失敗正在被消除。目前,專線物流可以分為三個層次:***層次是網絡化和資本化,可以提供一站式的網絡產品和服務;第二層次是基于時代發展的創新和資本的推動,快速構建其自身的新興組織模式自己的模式,而且可以很快的復制和推廣;第三層是分布在底流企業的專線,這些物流企業的變化比前兩層快得多,由于小企業的脆弱性,每一個決策都必須符合自己的要求,杜絕不切實際的情況,不切實際的發展。

物流轉型也是長期的。對于專線企業來說,***的時機已經到來。如何賦予專線企業權力,幫助其快速發展、轉型升級是最重要的。行業發展需要改變,需要有林規,不能盲目樂觀,不能盲目悲觀。物流市場太大,無法容納所有現有的模式。未來,它的發展需要全行業的共同努力。


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